Work-life-balance 從主管做起 [HBR 書摘系列]

落實重視 work-life-balance 的公司文化，還是要從員工開始：尤其是擔任主管的員工。

這篇 Harvard Business Review（哈佛商業評論）2019 年八月的文章，當時還沒有 covid 帶來的普遍遠距工作，但是世界上已經有越來越多人在思考彈性工作安排 flexible work arrangement。

這篇文章基於在義大利，對 400 個為人父母的中年員工進行的的調查研究，但是得到的 insights 也算是普世皆有。現在大部分公司都有 flexible work 相應的政策，但是做這發現這些政策實行上並非完美。

現行政策的問題

首先，彈性（Flexible）的工作時間，不一定可以帶來更好的工作 – 生活平衡（work-life balance）。彈性工作時間意味著上下班的分界更模糊，常常有『隨時待命』的感覺，即使是下班時間，在家裏也會用手機看工作訊息。

其次，有些既定的政策，看起來對沒有那些明面上 caregiving 需求（或是需求比較不典型的：例如同性伴侶）的人來說有點不公平。

大部分人也因為擔心有不好的『後果』，不敢完全利用公司的彈性政策：害怕影響自己的形象（被主管、同事認為偷懶），錯過升職加薪之類的原因。

公司該怎麼做？

訓練主管

作者認為除了政策到位以外，訓練擔任主管的員工是最有效的提升公司文化的方法。他們的調查發現。不論客觀層級多高，直屬主管的態度是對員工爭取 flexible-work arrangement 都是很關鍵的因素。尤其是對年輕人而言，常常會妥協於不太合理的期待。

（一來可能因為職場新人升職的意願比較強，職場的安全感更薄弱，又不太懂的如何用其他方式證明自己得實力和價值。另一方面，我們也同意，年輕人本身體力比較好，又沒有太多家庭負擔。在工作上多放一點權重不是完全不可以，但是比起只是用『工作時間』證明自己，更該重視學習和成長。）

改善公司文化

從訓練主管開始，擴大到改善公司文化。研究主體的義大利，有 “ideal worker” 的文化，類似於只有工作沒有生活的、24/7（每天 24 小時，每週七天）待命的理想員工。這種『企業戰士』，通常只能是與全職家庭主婦搭配的男性職員，或是（少數情況下的）單身女性。

這種刻板印象造成的結果，是更多的男性員工不願意公然申請『育嬰假』，因為他們怕這樣會對職涯發展有不好的影響。有些人反而會用其他理由，在整個育嬰期間申請比較短的假期來幫忙照顧小孩。

（另一方面，很多女性其實也不是『不懼怕後果』，而是比較沒有選擇。實際上，很多時後『請長假』還是會一定程度的影響職涯發展。長久以往，在家庭中需要有人『犧牲職涯發展』時，就會更偏向薪水較低，發展較不好的那個，變成惡性循環，不可不慎。
就算男性同樣申請育嬰假，拿來 100% 照顧小孩的比例也是較低的。同樣時間，不論是做一些以遠距為主的業務維持職涯進度（例如寫論文、文檔）、進修、或是找新的工作，都對職涯發展還是有推進。）

除了訓練主管之外，公司可以鼓勵設置少數族群的員工社團。一般人不喜歡當『特例』，如果可以有類似背景的同事支持，也可以讓那些比較『非主流』的員工更敢根據公司政策爭取自己的權利。

邁出第一步：從員工開始

員工本身也需要改變：很多人想要維持『快樂工作狂』的形象，比起休閒時間，一班人對於工作賦予了過多的意義。作者也認為現在的企業文化下，員工因為沒有安全感，所以會想依賴『工作時間』作為自己工作表現的和價值的證明。

所以説，落實重視 work-life-balance 的公司文化，還是要從員工開始：尤其是擔任主管的員工。

要開始重視休閒，家庭與休息充電的價值，這些長遠而言對公司也是有正面效果：更有效率的工作，更忠誠的員工。個人心態改變，公司方面透過政策，訓練，鼓勵等等方式促進彈性工作安排才能體現出效果。

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