到了年底，很多外商公司就會開始做隔年 Roadmap。 Roadmap 顧名思義就是接下來一年『路怎麼走』的計畫，就個人而言，可能是以 OKR 的形式，為接下來一段時間的工作設定目標。

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時間尺度

目標依照時間尺度不同，有長期、中期、短期的分別。我們可以以『一年』作為『中期』，比較短的每個季度會有工作的計畫和目標，而公司層面，也會有三年五年等等的長期目標。整個公司每年會有年度運營計畫（Annual Operating Plan; AOP），包含公司接下來一年的目標（相應的 KPI）、主要計畫以及預算等等資源分配。具體到每個部門、團隊以及個人的工作，產品發表、測試、到正式上線等流程，常常會更細分到季度甚至是月。

另外，公司也要有更長期的目標，叫做（long range plan；LRP），以三年五年十年這種單位，通常更抽象，但是這是指導每年 AOP 的背景，也用來支持一些需要長時間耕耘的工作目標。

三種流程、互相呼應

Top-down

前面提到公司會有年度計畫（AOP），也會有一些需要跨部門配合的關鍵提案（Key initiatives）；公司內的每個部門的大計畫，理論上都要呼應到這個 AOP 或是對 Key initiatives 作出貢獻。

Top-down 的流程，就由上而下順著主管 – 下屬的『報告線』（report line），把公司目標細分到每個員工的方式。在使用 OKR 系統設定個人目標的公司中，具體而言就是主管和 direct reports 的目標（objective）必須要呼應。例如：部門主管的目標開啟某個業務線，底下幾個組的負責人可能分別負責相關產品，業務，分析等不同面向；產品主管的目標是完成某個產品，團隊成員就有各自要負責的產品特徵（feature）。聽起來相當直觀，但是實際運作上，要搭配『由下而上』（bottom-up）的流程，有技巧的溝通，盡量引導團隊成員更主動的爭取任務；也要注意平行部門之間的互相配合。

Bottom-up

工作計畫的另一面向，就是從每個員工的任務開始，由下而上累績成小組以至於部門的工作計畫。自己提工作計畫，當然也不能天馬行空：通常在事先充分溝通 top-down 的目標之後，每個人其實對自己下一季度/年度需要對團隊工作的貢獻會有一定的理解。

雖然最後還是由主管定案，員工自己的意願（『搶任務』），自訂的優先順序，可以一定程度影響最終分配。除了讓員工更有動機，Bottom-up 的另一個好處是，讓基層、一線實際工作的員工有更多發言權，可以確保任務的分配很務實，不是『拍著腦袋』決定的。（特別是『空降主管』，可以善用這種方式）

T-shirt sizing：bottom-up 工作計畫的實務方法

團隊會議時間，每個人先寫下想要做的任務，然後對每個任務進行工作量估算，分為 XS（< 1 週），S（1 週），M（ 2 週），L（ 4 週） 這樣不同的大小。（如果需要其它員工支持，也要為『支持』的部分訂 size。）

接下來，算算這個季度有多少週（扣掉預定的休假和 ad hoc ：臨時的支持任務），然後分配這些 t-shirts。這樣可以確保工作的任務量是合理的，適當的根據優先程度，決定哪些要先做，哪些要讓其他人做或是 de-prioritize：推遲到下一次計畫時。

Dependency

除了上下之間的關係，團隊成員和不同部門的任務也要互相確認『依賴程度』。所以計畫往往要很早開始，也要好幾輪的溝通。如果你的部門目標必須依賴另一個部門完成某件事，就要確保那件事在他們的 Roadmap 上。

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做好工作計畫固然重要，但是所謂計畫趕不上變化，執行時一定要保留一些彈性。領導團隊，最好是讓成員對相關的任務有有 『主觀能動性』， 而非只是照著 roadmap 辦事。當然，配合正確的 incentive 也是必要的，考核績效時，也要根據實際表現而不是只跟著 roadmap 打分數。如此才能鼓勵 ownership，從最基層的員工開始，隨時準備依照新的需求調整工作優先順序。